Target costing er et system der et selskap på forhånd planlegger prispoeng, produktkostnader og marginer som det ønsker å oppnå for et nytt produkt. Hvis det ikke kan produsere et produkt på disse planlagte nivåene, kansellerer det designprosjektet helt. Med målkostnad har et ledergruppe et kraftig verktøy for kontinuerlig overvåking av produkter fra det øyeblikket de går inn i designfasen og videre gjennom hele produktets livssyklus. Det regnes som et av de viktigste verktøyene for å oppnå jevn lønnsomhet i et produksjonsmiljø.
De primære trinnene i målkostnadsprosessen er:
Gjennomføre forskning . Det første trinnet er å gjennomgå markedet der selskapet ønsker å selge produkter. Designteamet må bestemme settet med produktfunksjoner som kundene mest sannsynlig vil kjøpe, og beløpet de vil betale for disse funksjonene. Teamet må lære om den opplevde verdien av individuelle funksjoner, i tilfelle de senere trenger å bestemme hvilken innvirkning det vil ha på produktprisen hvis de dropper en eller flere funksjoner. Det kan være nødvendig å senere slippe en produktfunksjon hvis teamet bestemmer at det ikke kan tilby funksjonen mens den fremdeles oppfyller målkostnaden. På slutten av denne prosessen har teamet en god ide om målprisen som det kan selge det foreslåtte produktet med et bestemt sett med funksjoner, og hvordan det må endre prisen hvis det faller noen funksjoner fra produktet.
Beregn maksimal kostnad . Selskapet gir designteamet en mandat bruttomargin som det foreslåtte produktet må tjene. Ved å trekke den obligatoriske bruttomarginen fra den anslåtte produktprisen, kan teamet enkelt bestemme den maksimale målkostnaden som produktet må oppnå før det kan slippes i produksjon.
Utvikler produktet . Ingeniørene og anskaffelsespersonalet på teamet tar nå den ledende rollen i å skape produktet. Anskaffelsespersonalet er spesielt viktig hvis produktet har en høy andel kjøpte deler; de må bestemme prisene for komponenter basert på den nødvendige kvalitet, levering og mengde som forventes for produktet. De kan også være involvert i outsourcing av deler, hvis dette resulterer i lavere kostnader. Ingeniørene må designe produktet for å oppfylle kostnadsmålet, noe som sannsynligvis vil inkludere en rekke designgjentakelser for å se hvilken kombinasjon av reviderte funksjoner og designhensyn som resulterer i laveste pris.
Pågående aktiviteter . Når et produktdesign er ferdig og godkjent, blir teamet rekonstituert til å omfatte færre designere og flere industrielle ingeniører. Teamet går nå inn i en ny fase for å redusere produksjonskostnadene, som fortsetter hele produktets levetid. For eksempel kan kostnadsreduksjoner komme fra avfallsreduksjoner i produksjonen (kjent som kaizen costing), eller fra planlagte reduksjoner av leverandørkostnader. Disse pågående kostnadsreduksjonene gir nok ekstra bruttomargin til at selskapet ytterligere kan redusere prisen på produktet over tid, som svar på økninger i konkurransenivået.
Designteamet bruker en av følgende tilnærminger for å fokusere sitt kostnadsreduksjonsarbeid nærmere:
Bundet til komponenter . Designteamet fordeler kostnadsreduksjonsmålet mellom de forskjellige produktkomponentene. Denne tilnærmingen har en tendens til å resultere i trinnvise kostnadsreduksjoner for de samme komponentene som ble brukt i den siste iterasjonen av produktet. Denne tilnærmingen brukes ofte når et selskap bare prøver å oppdatere et eksisterende produkt med en ny versjon, og ønsker å beholde den samme underliggende produktstrukturen. Kostnadsreduksjoner oppnådd gjennom denne tilnærmingen har en tendens til å være relativt lave, men resulterer også i en høy suksessrate, samt en ganske kort designperiode.
Bundet til funksjoner . Produktteamet fordeler kostnadsreduksjonsmålet mellom ulike produktfunksjoner, som fokuserer oppmerksomheten vekk fra produktdesign som kan ha blitt arvet fra forrige modell. Denne tilnærmingen har en tendens til å oppnå mer radikale kostnadsreduksjoner (og designendringer), men krever også mer tid til å designe, og har også større risiko for produktsvikt eller i det minste større garantikostnader.
Av disse metodene er det mer sannsynlig at selskaper bruker den første tilnærmingen hvis de leter etter en rutinemessig oppgradering til et eksisterende produkt, og den andre tilnærmingen hvis de ønsker å oppnå en betydelig kostnadsreduksjon eller bryte vekk fra den eksisterende designen.
Hva om prosjektgruppen rett og slett ikke kan oppfylle målkostnaden? I stedet for å fullføre designprosessen og lage et produkt med en underordnet fortjenestemargin, er det riktige svaret å stoppe utviklingsprosessen og gå videre til andre prosjekter i stedet. Dette betyr ikke at ledelsen lar prosjektgruppene kjempe i flere måneder eller år før de endelig gir opp. I stedet må de komme innenfor en angitt prosentandel av kostnadsmålet på forskjellige milepælsdatoer, med hvert påfølgende milepælkrav som kommer nærmere den endelige målkostnaden. Milepæler kan forekomme på bestemte datoer, eller når viktige fullføringstrinn er nådd i designprosessen, for eksempel på slutten av hver design iterasjon.
Selv om ledelsen kan kansellere et designprosjekt som ikke kan oppnå sine kostnadsmål, betyr ikke dette at prosjektet vil bli skrinlagt permanent. I stedet bør ledelsen gjennomgå gamle prosjekter minst en gang i året for å se om omstendighetene har endret seg tilstrekkelig til at de muligens blir levedyktige igjen. En mer presis gjennomgangstilnærming er å la hvert prosjektgruppe formulere et sett med variabler som skal starte en produktgjennomgang hvis et triggerpunkt er nådd (for eksempel en nedgang i prisen på en vare som brukes i produktdesignet). Hvis noen av disse triggerpunktene er nådd, blir prosjektene umiddelbart gjort oppmerksom på ledelsen for å se om de skal gjenopplives. En slik vekkelse bør ta hensyn til eventuelle endringer i markedsprisene på sammenlignbare produkter siden prosjektet sist ble undersøkt.
Målkostnad er mest aktuelt for selskaper som konkurrerer ved kontinuerlig å utstede en strøm med nye eller oppgraderte produkter på markedet (for eksempel forbruksvarer). For dem er målkostnad et viktig overlevelsesverktøy. Omvendt er målkostnad mindre nødvendig for de selskapene som har et lite antall eldre produkter som krever minimale oppdateringer, og som langsiktig lønnsomhet er nærmere knyttet til markedspenetrasjon og geografisk dekning (for eksempel brus).
Målkostnadskonseptet har begrenset anvendelse i en tjenestevirksomhet der arbeidskraft utgjør hovedkostnaden.
Target costing er et utmerket verktøy for å planlegge en serie produkter som har høy lønnsomhetsnivå. Dette er i motsetning til den mye vanligere tilnærmingen med å lage et produkt som er basert på ingeniøravdelingens syn på hvordan produktet skal være, og deretter sliter med kostnader som er for høye i forhold til markedsprisen.
