Noen selskaper budsjetterer med bonuser som ansatte tjener hvis de når visse ytelsesmål. Dette presenterer et budsjetteringsråde - hva om du budsjetterer med en bonus som ikke oppstår, eller hvis du velger å ikke budsjettere for en bonus som oppstår? For eksempel, hvis du budsjetterer med en bonus som ikke oppstår, skaper dette en gunstig kompensasjonsutgiftsavvik, siden selskapet brukte mindre enn forventet. Å ikke betale bonusen betydde imidlertid også at den ansatte den normalt ville ha blitt betalt til, ikke oppnådde sine mål, noe som antagelig resulterte i redusert økonomisk ytelse fra selskapet. Dermed kan budsjettering av en bonus resultere i motregning av resultatresultatene. Dette er ikke et problem som har en enkel løsning. Hvordan du velger å budsjettere en bonus kan påvirkes av følgende faktorer:
- Historisk basis bonus . Hvis en bonus i hovedsak er en videreføring av selskapets resultater fra forrige periode inn i budsjettperioden, må mottakeren av bonusplanen antagelig bare kopiere eksisterende ytelse for å oppnå bonusen. I dette tilfellet er betalingen sannsynlig, så du bør budsjettere med bonusutgiften.
- Oppnåelig bonus . Hvis bonusen er basert på en forbedring i selskapets nåværende ytelse, bør du basere beslutningen om å registrere bonusen på et kvalitativt estimat av hvor vanskelig det vil være å oppnå bonusen. Hvis det er mer sannsynlig enn ikke at mottakeren av bonusplanen får utbetalt bonusen, så budsjetter for bonusutgiften.
- Teoretisk oppnåelig bonus . Hvis bonusen bare betales hvis ett eller flere ekstremt vanskelige mål er oppfylt, må du ikke budsjettere med bonusutgiften. I disse tilfellene er bonusen basert på oppnåelse av mål som bare kan være teoretisk mulig, for eksempel å drive et produksjonsanlegg på 100% av kapasiteten. Gitt den lave sannsynligheten for suksess, er det ingen grunn til å budsjettere med bonusutgiften.
Hvis det er flere mulige utbetalinger under en bonusplan, så budsjett for beløpet som er mer sannsynlig enn ikke å oppnås. Et alternativ er å beregne den mest sannsynlige utbetalingen basert på sannsynligheter, og legge til dette forventede bonusbeløpet i budsjettet. Vær imidlertid oppmerksom på at å gjøre dette betyr at den faktiske bonusutbetalingen aldri vil matche det nøyaktige budsjettet.
Et alternativ til denne beslutningsprosessflyten er å omstrukturere selve bonusplanen, slik at bonusen betales i en glidende skala, snarere enn som en binær (ja eller nei) løsning. Dette betyr at bonusutbetalingen er satt til en bestemt prosentandel av målet, for eksempel to prosent av salget eller tre prosent av netto fortjeneste - uansett hva den totale mengden salg eller fortjeneste kan være. Videre, prøv å unngå å legge en øvre grense på det betalte beløpet. I stedet er bonusen en enkel prosentandel av målet. Ved å gjøre dette budsjetterer du for bonusmengden som samsvarer med målene som er oppført i budsjettet. Hvis den ansatte som er ansvarlig for målet når målbeløpet, betales det budsjetterte bonusbeløpet. Hvis den ansatte oppnår et litt lavere beløp, får han en litt lavere bonus.
Nok en variant er å stadig oppdatere budsjettet med nye iterasjoner. Ved å gjøre dette kan den mest sannsynlige sannsynligheten for bonusoppnåelse inkluderes i den siste versjonen av budsjettet.
