Et jobbrotasjonsprogram brukes til å flytte ansatte gjennom flere stillinger i et selskap på relativt kort tid. Den er designet for å utsette ansatte for alle aspekter av en organisasjon, slik at de til slutt vil få et mer avrundet syn på hvordan enheten fungerer. Programmet er også designet for å forbedre deres samlede kompetanse. Jobbrotasjoner er normalt begrenset til de ansatte som har blitt identifisert som et eksepsjonelt potensiale for til slutt å fylle ledende stillinger.
For eksempel kan en person som opprinnelig er ansatt i ingeniøravdelingen for å lage nye produkter, jobbe i flere år i markedsavdelingen, for å se hvordan produkter blir posisjonert og annonsert på markedet, og deretter gå videre til salgsavdelingen for å oppleve salgsprosessen. strømme. Andre rotasjoner kan sende individet gjennom produksjons- og regnskapsavdelingene for å få en mer fullstendig forståelse av de gjenværende viktige funksjonsområdene. Først etter at denne stillingsrotasjonen er fullført, blir den ansatte skiftet til en topplederstilling. Selv etter å ha oppnådd en senior stilling, kan en ansatt fortsatt roteres gjennom andre seniorjobber, som forberedelse til å overta stillinger som operasjonssjef eller administrerende direktør.
Hvis et selskap prøver å bygge en bred virksomhetskultur, kan det forsterke konseptet ved å engasjere seg i en jobbrotasjonsstrategi. Under dette konseptet er nøkkelelementet i enhver ansettelsesbeslutning om en person passer bedriftskulturen - den sekundære vektlegging er å passe innenfor en bestemt jobb. Ansatte ansettes vanligvis i en lavere stilling for å begynne, og roteres deretter gjennom en rekke mer dyktige stillinger når de jobber seg rundt og opp gjennom virksomheten. Denne tilnærmingen til jobbrotasjon har den spesielle fordelen at ledelsen kan utvikle en sterk kultur ved å unngå ansettelser som ikke vil passe inn. De ansatte vet også at de vil motta foretrukket vurdering når en ny stilling åpnes, noe som bygger et langsiktig engasjement. til organisasjonen.Ulempen med jobbrotasjoner er at noen stillinger er så dyktige at intern opplæring ville være ubevisst lang, og det må derfor hentes fra utenfor selskapet. Imidlertid bør det bare være et lite antall av disse stillingene, slik at organisasjonens kulturelle integritet kan bevares ved å internt fylle alle andre stillinger.
